分众传媒CEO江南春

再次出现在媒体面前的江南春，更显成熟却不失激情，一谈起新媒体营销，便无法止住。

二次出山之际，时势已大不相同。从江南春第一次卸任CEO到2009年第二次出任分众CEO，分众的股价也经历了剧烈震荡。

斯时，质疑声也四起，分众是否能保持高速增长？是遇到了天花板？是行业大势所致还是公司本身的问题？

这背后最受煎熬磨砺的，是隐而却无法退的分众创始人江南春。从2009年的大年初一起，重回分众就任CEO，江南春不得不继续企业家之路，如何再造分众？这一年多的大起落中，他又在思考中得到什么？

10月14日、11月6日两次接受记者采访，江南春是一脸轻松，因为分众的股价已经比最低时期翻了近三倍，而“空中飞人”近期忙于处理的不是去谈广告，而是怎么协调处处爆满的广告订单。

反思“分众式并购”

再次回到分众CEO的位置上，江南春的计划里，其中一部分内容是“从教训中学习”。从2004年至2007年底的4年内，分众一共投资、收购了 60多家公司，其中广为人知的有框架、聚众、好耶、玺诚等大手笔的项目。但现在回头看这些并购，江南春坦承，并非个个都成功。比如玺诚。江南春称，分众收购玺诚这个案子“不太成功”，而恰恰也是这个“不太成功”的案子，成为后来分众与新浪寻求合并的一个催化剂。

《21世纪》:分众并购玺诚这个案子不太成功。今天回头看，为什么不成功？

江南春:我觉得可以说是自己判断的不准确。主要是收购过程中，没有做过一个恰当的尽职调查，有两个原因:第一，它不让我们做尽职调查，因为我们是竞争对手，它怕我们全部了解了之后不买它。第二，它自己要去上市了，已经定价了，在它上市前的最后一天，我基于定价买下了它。

对于这个事情，我们有两个选择:要么让它去上市，要么基于它的定价买下它。

如果上市成功，它当时可以融到1亿多美金，就有更多的时间跟我打，最后还会逼着我买它。

那个时候，我必须做一个选择，我一直比较喜欢主动型的(选择)。

但我觉得，并不是买掉它这个方法不对，核心问题是我们当时对收购时机和当时宏观形势的判断不充分。

2007年底的时候资本市场非常热，我要早知道2008年市场会这么剧下，就根本不用去买，这个公司可能自己就消亡了，或者只值3000万美金。

但反过来说，到底什么价格能买，就很难判断了，只能是回过来看，觉得买贵了。

《21世纪》:是不是后来整合过程中也有消化的问题？

江南春:其实我们当时收购没有做消化。毕竟这个业务接过来以后也会牵涉很多精力，另外，当时因为价格比较高，所以我们要求他们有2年的业绩承诺。

整体来说，这个公司的运营能力不够强。在收购兼并之后，他们的成本控制能力和业务增值能力，都不如我们的预期。

如果当时买下来立刻做整合，可能状况也不会很好，但肯定比他们继续做下去要好。

2008年市场也不好，卖场市场遇到一系列问题，比如通胀。很多事情合在一起就导致收购不成功了。

《21世纪》:除了玺诚，在你看来，还有哪些并购是不太成功的？

江南春:我觉得分众无线也是一个错误的公司，只是错误类型不一样而已。

无线业务非常好，商业模式是盈利的，最大的问题是，在商业模式思考过程中，我们不够谨慎。

我们总是从法规角度去评价，这是我们的常规思路。无线的模式从法规角度并没有什么问题，我们就认为是可以做的。

但后面的道德风险我们没有判断清楚。以后判断一个公司的时候，还要把道德风险加进去。

《21世纪》:是“3·15”之后你才这么认为吗？是不是也花了一段时间去消化它？

江南春:我觉得这个模式道德风险是天生存在的。没有人，每个选择都是对的，错了我改还不行嘛。我们及时撇掉了这个业务，对分众的主体业务也没构成多大影响。

一个公司总要经历一个过程，我相信现在很多看起来很好的公司，都曾经历过在一个甚至几个这样的波折，我觉得蛮好的，关键是交了学费，我们还是学会了一些东西的。

《21世纪》:外界也会说，分众并购的速度太快了，会影响消化能力。

江南春:从整合角度来说，速度快对消化能力会有一些影响。但速度快并不可怕，我们买聚众也很快，买框架也很快，关键是东西买得对不对。如果是买对了，整合的快与慢只是时机问题，不会有本质性区别，最大的问题是，买的是一个错误的公司。

《21世纪》:分众所做的这些并购，最终决策是否主要都在你这边？你们内部是否有人持不同意见？

江南春:我们基本上是管理层要做了判断之后，再送给董事会来投票。

分众的董事会成员很多人不是广告行业的，怎么判断？我是最了解这个行业的专家，以前的判断又都是对的，很多时候，大家过于依赖我的判断。但我觉得做错了就是我的责任嘛。

我们前几次收购都算比较成功，所以我们在这方面可能有点过度大胆。很多东西，成功经验你会认为会是一个基本逻辑，这样去做你就会自然地觉得没什么风险，实质上那些东西都是有很大风险的。

商业模式聚焦

楼宇、框架和卖场三块是分众的主营，一个具有挑战力的现实是:分众的商业模式已经很难再出现让人意外的爆发式的增长，但会更稳健。江南春称，分众下一步，在运营和效率上要更为精细化，朝“精准化、销售导向化”发展。

《21世纪》:金融危机让广告主变得更谨慎了，要求也变高了。

江南春:金融危机之后，广告主有3点新变化:一是广告主对精准化要求越来越高；第二，不仅要求品牌知名度上升，还要看有没有推动销售；三是对时空的独到性有要求。

我们在精准化方面，一方面把框架的精准定位低通FPS升级，可以通过商圈类型、物业类型去分辨客户；另外，在楼宇电视方面，我们未来要巩固在20－45岁、月收入至少在3000元以上的新富人群市场中。

在推动销售这块，我们和新浪合作推出了品牌专区。

《21世纪》:与新浪合并未被批准后，现在的主业为何又要聚焦楼宇、框架和卖场？

江南春: 如果单独去看“分众”这个品牌蕴含的意思，大家说到分众，会想到楼宇、卖场和框架，很少有人认为分众代表互联网。所以，什么是分众的主业我们是看得非常清晰的。

《21世纪》:分众一路走来，包括上次计划与新浪合并，一直都有人在质疑，认为它的模式是有瓶颈的，已经碰到天花板。你怎么看？

江南春:没有人对这种广告模式表示怀疑，最大的怀疑是，楼被我们覆盖完了我们怎么增长？大家的怀疑来自这里。

《21世纪》:也有一种怀疑是，分众模式起初让大家觉得很新颖，但时间长了，受众就对它熟视无睹了。

江南春:给你看一个数据就知道了。我们的屏装进一幢楼之后，在前一个月，关注度可能达70%，后面大家慢慢习惯了，关注度大概在40%。

如果有100个人路过单纯广告屏，其中40%的人会看，这个数据是高还是低了？

CTR的研究，看到电视广告立刻转台的人占49%多，真正看到广告不转台连广告都能往下看的人只有17.76%。

世界上没人喜欢看广告。但如果看到广告，100个人有40%的人去看，这个广告很强势了。作为一个广告，一定要记住这个逻辑，所以这个商业模式不存在天花板。

《21世纪》:但你只有广告，别人会认为是个劣势。

江南春:我认为这是个优势。当内容和广告放在一起的时候，消费者只会选择内容看，比如看电视，他肯定选择看节目，而且他有遥控器，可以换台。但在电梯口，当他在广告和无聊之间选择时，看看广告也蛮好的，而且我们只有一个频道，也不提供遥控器。

《21世纪》:但人们在卖场并不无聊。

江南春:卖场总体来说要比楼宇和框架的关注度要弱。但卖场是必争之地，最后一刻去影响消费者，有临门一脚的作用。

《21世纪》:互联网似乎更容易实现精准化、效果导向化。分众的互联网业务未来怎么发展？你之前似乎对double click模式很推崇。

江南春:以好耶为代表的互联网业务，在按照它自己的逻辑在继续前进。它是一个比较独立的公司，也不排除未来以更独立的方式去经营。